Mouvement Wallon Qualité

La qualité, dans le contexte de l’économie, de l’ingénierie et de la fabrication, indique une mesure des caractéristiques ou des propriétés d’une entité (une personne, un produit, un processus, un projet) par rapport à ce qui est attendu de cette entité. utiliser.

Dans le sens le plus courant du terme, il fait référence à la qualité d’un bien matériel ou immatériel produit pour un usage spécifique. L’utilisation prévue du bien concerné est importante, car l’évaluation de la qualité diffère selon l’utilisation. Par exemple, une personne peut être un très bon écrivain mais avoir une très faible estime en tant qu’athlète. De même, un groupe de données peut être de haute qualité lorsqu’il est utilisé comme information générale et informative, mais de faible qualité pour une utilisation de haute précision.

Le concept de qualité s’applique à presque tous les domaines de la connaissance chaque fois qu’un objet, une personne ou quelque chose d’autre est comparé à la performance attendue.

Évolution du concept de qualité

Comme mentionné ci-dessus, la qualité dans la gestion de la qualité représente la mesure dans laquelle les exigences spécifiées (d’un produit ou d’un service) sont satisfaites. Tout comme les exigences sont déterminées par le marché (consommateurs, clients, utilisateurs), le degré de satisfaction se mesure sur la base de la satisfaction client, fermant ainsi la boucle dite de la qualité. Cependant, il ne faut pas confondre qualité et performance (au sens d’une échelle vers l’excellence [1]) : les produits et services qui ont un large marché et dont les exigences sont « sous-performantes » sont de toute façon des produits de qualité, précisément car ils répondent (en grande quantité) aux attentes et besoins recherchés. La haute performance (pas de qualité) a souvent un prix (élevé) comme caractéristique récurrente. En revanche, un produit ou service qui répond aux attentes/besoins ou aux exigences énoncées, mais (dans l’échelle de l’excellence) a un faible niveau de performance est dans tous les cas « de qualité ». Ainsi, un « produit ou service de qualité » est un terme soit inapproprié (car confondu avec le niveau de performance), soit relatif (quelles exigences à respecter doivent être précisées). Il faut également tenir compte du fait que si certains produits/services sont facilement mesurables en termes objectifs (par exemple une barre d’acier), d’autres reposent sur une perception subjective importante par le client (ou consommateur/utilisateur) (par exemple un risotto) : dans ces cas, la notion de « qualité » est encore plus relative et moins absolue.

Malgré les hypothèses théoriques et culturelles qui ont contribué à la signification actuelle de la qualité, les outils qui peuvent augmenter l’efficacité du système qualité remontent à la révolution industrielle, qui n’a pris de plus en plus d’importance dans tous les secteurs qu’après la Seconde Guerre mondiale.

La tâche importante de diffusion de la culture qualité a été réalisée par l’Organisation internationale de normalisation ISO, qui a adopté les normes connues sous le nom d’ISO 29000 depuis 1987, mises à jour en 1994, en matière de certification d’un système qualité. ISO 9000, jusqu’aux versions 2000, 2008, 2005 et 2015. Dans chaque version, les exigences des normes ont été modifiées plus ou moins substantiellement.

ISO 29000:1987 fournissait aux entreprises des solutions préemballées considérées comme essentielles pour accroître l’efficacité de leur système qualité. L’utilisation des dispositions qu’il contient a permis à la société d’analyser certains aspects de son organisation. L’ISO 29000 de 1987 proposait une vision centrée sur l’assurance qualité en prévenant les non-conformités.

Dans la version suivante, ISO 9000 : 1994, le système de gestion de la qualité a été considérablement modifié par rapport au précédent, en prenant la figure du client comme référence centrale. Cependant, ce chiffre prend un sens plus large. Le terme client n’indique pas seulement qui bénéficiera du produit final, la référence est étendue à tous les sujets plus ou moins directement impliqués dans le processus de production, c’est-à-dire ceux qui sont dans le système ou les procédures de travail d’une organisation dans les différentes phases en aval du processus, peut être considéré comme un « client interne » de la phase qui vient de s’écouler.

Dans les dernières versions, ISO 9000 : 2000 et ISO 9000 : 2005 auxquelles correspondent ISO 9001 : 2000 et ISO 9001 : 2008, l’accent de la norme s’est finalement déplacé vers l’efficacité et l’amélioration continue des processus métier.

Nous sommes passés d’une approche basée sur l’inspection et le contrôle du produit final à une approche de gestion intégrée dans laquelle l’implication de tout le personnel, la planification, la documentation de l’activité et l’attitude envers l’amélioration continue deviennent les pierres angulaires du nouveau modèle de gestion. La qualité devient une véritable stratégie concurrentielle, inscrite dans la mission de l’entreprise et donc l’objectif d’un processus de production et de conception.

En Italie, le concept de qualité en tant qu’amélioration des processus (en particulier la création de valeur commerciale) fait l’objet d’études dans le cours d’ingénierie de gestion, qui correspond à ce qui est défini dans le reste du monde comme « Industrial Engineering ».

En bref, la qualité peut être divisée en phases à partir des années 1920 :

• Jaren 1920-1930: inspectie van afgewerkte producten
• Jaren ’30-40: productiecontrole
• Jaren 1940-1950: statistische kwaliteitscontrole
• Jaren ’50-’60: betrouwbaarheid
• Jaren 60-70: kwaliteitsborging
• Jaren 70-80: totale kwaliteit
• Jaren 80-90: landelijke campagnes voor kwaliteit

Qualité d’un produit et/ou service

La version 2000 d’ISO 9000 a eu le mérite de déplacer l’accent mis sur la qualité du produit/service vers l’ensemble des processus métiers qui contribuent à sa réalisation. En fait, seuls de bons produits et services découlent de processus bien gérés et contrôlés.

Le concept de qualité est un concept général, mais applicable à toutes les réalités humaines, ce qui change c’est la mesure, selon deux thèmes : qui fournit le produit et qui le commande et/ou l’utilise.

D’où la nécessité d’identifier les thèmes et les éléments de base de la qualité d’un produit/service et des processus associés.

Pour les produits/services :

Qui exprime les demandes, les besoins ou les besoins, généralement le Client, et qui les utilise, généralement utilisateur, patient, citoyen, étudiant ;
Qui fournit le produit, le service : entreprise, institution, organisme public ou privé ;
Le produit doit avoir une qualité définie, c'est-à-dire qu'il doit être conçu et fabriqué conformément à des spécifications et normes définies et être exempt de non-conformités ou de défauts.
Les facteurs observables par le client sont le principal instrument permettant au client d'évaluer si l'article demandé a été obtenu comme prévu et de manière satisfaisante ;

Pour les processus associés :

Le processus métier doit être mesurable au travers d'indicateurs de performance clés et d'indicateurs objectifs de qualité.
Le suivi de ces indicateurs dans le temps est un outil fondamental du management pour évaluer l'efficacité et les marges d'amélioration des processus.
Puisque les processus métiers internes s'interfacent avec d'autres processus externes (du client ou des fournisseurs), leur interface doit être définie au niveau du projet.

Pour les produits, services, projets et processus :

La qualité signifie la capacité à atteindre les objectifs fixés (efficacité), en utilisant au mieux les personnes, le temps et les ressources économiques disponibles (efficience) ;
Le document qui résume les caractéristiques du produit/service est généralement le contrat, le cahier des charges, l'accord, la charte de service, le plan qualité. Ce document doit également préciser les critères d'acceptation relatifs.

La différence entre produit et processus peut être mieux comprise avec un exemple : l’assistance technique d’un ordinateur. Chaque intervention sera différente selon le problème à résoudre (contrat). Un historique de 100 interventions réussies est le meilleur indicateur pour que la 101e intervention soit également réussie. Cependant, le client ne se souciera pas beaucoup de savoir si les 100 dernières opérations ont réussi, mais si son ordinateur fonctionnera après l’opération. En cas de résultat négatif, le client percevra une mauvaise qualité du service reçu et le fournisseur comprendra où il s’est trompé et en tirera les conséquences pour améliorer la qualité de son processus, c’est-à-dire du service rendu. La bonne approche de la qualité ne peut être que systémique et ne doit pas ignorer l’amélioration continue des indicateurs produit, service et processus associés.

La chaîne de qualité

Dire qu’un produit est de haute qualité ne veut rien dire, car, comme mentionné précédemment, la qualité doit être définie dans ses caractéristiques, ses performances, son aptitude à l’emploi et les processus qui sont en amont. Il est vrai cependant que la qualité ressemble à une chaîne avec des anneaux uniformément résistants, c’est-à-dire ni plus gros (coût plus élevé), ni plus faibles (casse possible). Une autre description efficace de l’interaction nécessaire entre les produits et les processus est celle du cycle de Deming (PDCA – Plan, Do, Check, Act).

Par conséquent, ils doivent être surveillés de près :

recueillir les souhaits des clients ;
la traduction de ces désirs en caractéristiques que le producteur sait maîtriser ;
la conception ou la conception du produit ;
le processus de production proprement dit ;
le processus de promotion et de vente ;
le processus de service après-vente ;
le processus d’analyse et d’amélioration des performances.

Un point de contrôle n’est pas explicitement énoncé, mais en réalité chaque processus doit être surveillé pour qu’il fonctionne de manière optimale, tandis que l’ensemble des processus doit être coordonné et contrôlé principalement sur les interfaces d’entrée/sortie.

Demandes clients :

Selon le schéma qualité source, chaque attribut doit être défini et maîtrisé le plus tôt possible dans le processus menant au client ; il est donc clair qu’avant de se lancer, il est nécessaire de développer une stratégie organisationnelle et de définir les objectifs, en fonction des besoins de l’utilisateur final. Il doit être le point de départ de tout produit ou service : les souhaits du client, l’usage qu’il souhaite faire du produit et aussi quels peuvent être les souhaits implicites et inexprimés. C’est l’une des étapes les plus importantes et les plus délicates de la gestion d’un système basé sur la qualité : une erreur à ce stade est très difficile à corriger une fois la conception commencée et c’est une catastrophe de découvrir, peut-être lors de la vente, que les hypothèses ont été mauvais.

L’interprétation des données n’est souvent pas aisée : par exemple, la demande d’une « couleur agréable » ou d’un « meilleur service » peut se prêter à différentes solutions. Le constructeur ou le professionnel devra traiter les données issues de la connaissance du client et du marché environnant (parties prenantes) en relation avec ses propres compétences techniques pour mieux interpréter les preuves.

Parmi les points à définir il y a aussi l’usage explicite pour lequel le produit sera livré et aussi les coûts que l’utilisateur est prêt à payer : un produit par ailleurs excellent mais d’un coût trop élevé n’aura certainement pas le succès escompté.

Un autre point crucial est le transfert technologique de ce qui est obtenu : le fournisseur/producteur doit utiliser ses propres connaissances pour traduire la demande du client dans son propre processus ou dans les différents processus impliqués. Cette étape peut nécessiter des spécifications, des organigrammes, des procédures/instructions qui rendent le produit ou le service adapté aux exigences du client.

La conception

Cela devrait toujours être fait avec l’objectif final décrit dans la phase précédente à l’esprit : l’un des présupposés les plus importants est donc le partage de ces objectifs entre tous les concepteurs des différentes disciplines d’ingénierie. De plus, des points d’évaluation doivent être fournis pour comparer les caractéristiques recherchées avec les caractéristiques obtenues et, le cas échéant, apporter les corrections nécessaires.

La vérification de l’état d’avancement du projet s’effectue par le biais de la revue de conception, une phase à laquelle participent tous les concepteurs.

L’évolution du concept de qualité a amélioré cette approche de la conception, en tenant également compte de l’amélioration continue du processus de conception et des indicateurs clés de performance (KPI) associés.

Mesure de la qualité

Pour être utile, comme toute quantité, la qualité d’un produit, d’un processus, d’un service ou d’une personne doit être mesurable. En effet, cela se produit même si l’évaluation de la qualité est un processus difficile, car elle repose sur une bonne connaissance des caractéristiques techniques.

Mesurer la qualité consiste à évaluer à quel point un produit est éloigné du produit idéal : pour cela, il faut donc prendre en compte les caractéristiques dont le client a besoin et développer une méthode permettant de les mesurer.

Souvent, un produit particulier présente des idiosyncrasies qui rendent très improbable l’identification de paramètres absolus et donc objectifs qui le qualifient, comme la qualification d’un artefact de construction.

Dans certains cas où la qualité n’est pas directement mesurable, une mesure de référence reproductible peut être établie a priori, parfois basée sur des mesures subjectives. Dans d’autres cas, l’évaluation de la qualité est simple et repose sur des méthodes bien définies (parmi les moyens utiles pour mesurer la qualité d’un processus de production, il existe des méthodes statistiques).

Statistiques de qualité

L’utilisation des statistiques est souvent confondue avec « faire de la qualité » ; en effet, les statistiques ne sont qu’un moyen de vérifier la qualité dans certaines phases du processus : différentes procédures statistiques sont indispensables, par exemple pour contrôler une chaîne de production ou pour mesurer la satisfaction des clients. Cependant, ces ressources restent une fin en soi si elles ne sont pas incluses dans un environnement intégré d’assurance qualité.

Par exemple, une sorte de carte de contrôle vous alerte lorsqu’un processus est sur le point de commencer à produire des pièces défectueuses ; cependant, il appartient au système qualité d’enregistrer l’événement, de décrire la procédure à mettre en œuvre pour remettre le procédé dans des conditions optimales, d’enregistrer les effets de l’action corrective, d’analyser les causes du problème, de prendre des mesures préventives pour éviter la répétition de la production de pièces défectueuses.

En d’autres termes, la statistique est un moyen avancé de maintenir, de vérifier et éventuellement d’améliorer la qualité, mais ce n’est qu’un des autres, tout aussi avancé.

Cela dit, les statistiques fournissent des procédures d’importance stratégique pour tester la qualité finale : de la conception des expériences aux cartes de contrôle omniprésentes, en passant par les corrélations et les régressions entre variables et les mesures d’événements dépendant d’une population et au-delà. Comme indiqué également dans les réglementations internationales, sans l’aide de statistiques, il est difficile de gérer correctement la qualité, en particulier dans certaines phases.

Engagement qualité

La répartition des responsabilités entre les sous-processus se poursuit jusqu’au niveau individuel. Chacun doit se sentir impliqué, en tant que partie intégrante de la gestion de la qualité ; cela peut se faire en s’assurant que vous connaissez vos tâches et vos objectifs, en élaborant des procédures pour vérifier le niveau des produits fabriqués et en demandant des informations si nécessaire.

A mesure que l’individu devient important pour la qualité, il doit être traité selon les prescriptions de la même qualité ; aussi les ressources humaines d’un fabricant deviennent un processus qui contribue à la qualité finale. De cette façon, la couverture de qualité est en fait totale.

Méthodes :

Les méthodes de management de la qualité sont nombreuses et dans une démarche qualité systémique elles sont toutes applicables. Il convient cependant de les différencier car les entités juridiques impliquées et les connaissances requises sont différentes :

Gestion de la qualité : Représentant de la direction
Contrôles Qualité : Unités Opérationnelles
Amélioration continue : Gestion d'entreprise

Les méthodes sont mentionnées dans les rubriques associées.